Что делать руководителю, который признал ошибку, но не знает, как её исправить
Сегодня я разговаривала с CEO, который готов признать: принятое им решение было неправильным. Он не ищет оправданий и не перекладывает ответственность на команду. Но на вопрос, что делать теперь, у него пока нет ответа.
Для руководителя это непривычное положение. Обычно от него ждут, что он быстро оценит ситуацию, примет решение и обозначит следующий шаг. Даже признание ошибки часто пытаются превратить в последовательность действий: признал, извлёк урок, исправил. Желательно за одно совещание. Но между «я ошибся» и «я знаю, что делать» иногда лежит пространство, которое невозможно сходу перескочить. У сильного руководителя почти всегда найдётся объяснение прежнему выбору. В тот момент он располагал определённой информацией, учитывал ограничения, оценивал риски. Объяснение может быть честным. Но оно отвечает на вопрос, почему человек поступил именно так, а не на вопрос, что изменилось для тех, кого затронуло его решение. Когда руководитель начинает защищать свои прежние основания, люди порой слышат не объяснение, а отказ увидеть последствия. А когда он слишком быстро обещает всё исправить, они могут усомниться, понял ли он, что именно произошло. Одной фразой нельзя ни отменить решение, ни вернуть доверие. В сегодняшнем разговоре для меня важным было другое: CEO не спешил предъявить красивую версию выхода. Он признал, что решение оказалось неверным, и остановился перед вопросом, на который не может ответить немедленно. Эта остановка редко выглядит эффектно. Но она даёт возможность заметить то, чего не было видно в момент первого выбора. Я вижу здесь парадокс: чем сильнее руководитель привык отвечать за решения, тем труднее ему выдержать время, когда ответственность уже принята, а правильное действие ещё не найдено. Его способность быстро возвращать определённость обычно помогает компании. После ошибки та же способность может подтолкнуть к новому решению раньше, чем ситуация понята. «Я был неправ, поэтому теперь делаем вот так» звучит решительно. Иногда именно это и необходимо: если вред продолжается, действовать нужно сразу. Но срочное действие и окончательный ответ — не одно и то же. Можно перестать причинять ущерб, не объявляя, будто уже известна вся правда о случившемся. Есть и ещё одна трудность. Руководитель может одновременно хотеть исправить ситуацию и вернуть себе образ человека, который знает выход. Эти желания естественны, но их важно различать. Иначе новое решение рискует больше успокаивать самого лидера, чем помогать команде. Прежде всего стоит назвать конкретно, что руководитель считает ошибкой. Общая фраза «были допущены ошибки» скрывает и автора решения, и его последствия. Затем — выяснить, кому нужен ответ уже сегодня: кому требуется информация, защита от дальнейшего ущерба, изменение сроков или просто честный разговор. Следующий шаг — выслушать людей, которые видели ситуацию иначе. Возможно, их возражения звучали ещё до принятия решения. Возможно, последствия стали ясны только сейчас. Ни то ни другое не означает, что ответственность можно разделить с ними. Это означает, что без их взгляда руководитель снова будет решать на неполной картине. Такая пауза — не уход от управления. В ней есть работа: установить факты, обозначить границы известного, принять необходимые временные меры и договориться, когда будет принято следующее решение. Люди имеют право не ждать бесконечно. Они также имеют право знать, что руководитель пока не придумал ответ, которому сам может доверять. Мы привыкли замечать внешнюю сторону лидерства:…
Источник: snob.ru — snob.ru/money/chto-delat-rukovoditeliu-kotoryi-priznal-oshibku-no-ne-znaet-kak-ee-ispravit-2/
