Полевое сопровождение в B2B: почему руководителю иногда полезнее промолчать на встрече с клиентом

Когда я работал менеджером в Hilti, руководитель ездил со мной на реальные переговоры. Спустя годы я сам стал сопровождать сотрудников и понял: самое сложное в этой работе — не научить менеджера продавать, а удержаться от желания продать вместо него. Руководитель отдела продаж едет на встречу вместе с менеджером.

Сотрудник подготовился, знает клиента, примерно понимает задачу и начинает переговоры. Через некоторое время клиент задаёт сложный вопрос. Менеджер отвечает не совсем точно. Руководитель понимает, что сам мог бы объяснить лучше, и подключается. Потом отвечает ещё на один вопрос, задаёт свой, продолжает разговор. Через десять минут встречу фактически ведёт уже руководитель. Возможно, переговоры проходят успешно. Клиент доволен, удалось договориться о следующем шаге. Но возникает вопрос: кого мы сейчас развивали — менеджера или руководителя? На первый взгляд совместный выезд состоялся. На практике полевого сопровождения могло вообще не быть. Я хорошо понимаю, почему так происходит. Особенно когда руководитель имеет большой опыт переговоров и заранее видит, куда движется разговор. Именно поэтому хочу поделиться собственным опытом. С полевым сопровождением я впервые познакомился ещё во время работы менеджером в Hilti. Руководитель ездил со мной на реальные встречи с клиентами. Мы заранее обсуждали задачу, определяли, чего хотим добиться, затем я проводил переговоры, а после встречи мы разбирали произошедшее. Для меня это было важной частью профессионального развития. Одно дело — когда тебе рассказывают на обучении, как правильно задавать вопросы, выявлять потребности или работать с возражениями. И совсем другое — когда ты только что вышел с реальных переговоров, помнишь каждую сложную ситуацию и можешь вместе с руководителем разобраться, что произошло. Позже я уже сам стал использовать этот подход при работе с сотрудниками. Так получилось, что я успел побывать с обеих сторон: сначала менеджером, которого сопровождают, а затем руководителем, которому нужно наблюдать, давать обратную связь и помогать развивать навыки. И со временем пришёл к нескольким выводам. Совместная поездка с менеджером ещё не означает, что вы проводите полевое сопровождение. Если задача руководителя — помочь закрыть сложную сделку, это одна история. Если задача — развивать сотрудника, это другая. Обе задачи могут быть важными. Но я предпочитаю не смешивать их без необходимости. Перед сопровождением мы определяем, какой конкретный навык будем наблюдать. Это может быть подготовка к встрече, выявление потребностей, работа с техническими специалистами, определение участников принятия решения, переговоры по цене или фиксация следующего шага. Почему я стараюсь выбирать только одну основную тему? Потому что за одну встречу руководитель способен заметить десятки недочётов. Менеджер недостаточно подготовился. Мало задавал вопросов. Рано начал презентацию. Не выяснил, кто согласовывает решение. Не уточнил сроки. Не договорился о следующем контакте. Можно записать всё это, а после встречи выдать сотруднику длинный список замечаний. Но что он должен сделать с таким списком завтра? Изменить сразу десять элементов своего поведения? По моему опыту, гораздо полезнее выбрать одну основную задачу, разобрать её и проверить результат на следующей встрече. Перед встречей я прошу сотрудника коротко рассказать о ситуации. Что мы знаем о клиенте? Что знаем о проекте? С кем встречаемся? Какую роль этот человек играет в принятии решения? Что является фактом, а что пока только нашим предположением? И главный вопрос: какого конкретного результата мы хотим добиться…

Источник: vc.ru — vc.ru/life/3249983-polevoe-soprovozhdenie-v-b2b-kak-rukovoditelyu-ne-meshat-menedzheru