Почему руководитель всё делает сам: 5 психологических причин
На определённом этапе карьеры эта фраза действительно работает. А потом человек становится руководителем и продолжает жить по этому принципу: Сам проверяет. Сам исправляет.
Сам напоминает. Сам договаривается. Сам в итоге делает то, что поручал сотруднику. Сначала кажется, что это просто высокий стандарт. А потом обнаруживается странная вещь: чем больше руководитель делает сам, тем меньше самостоятельности остаётся у команды. Я довольно часто наблюдаю это в работе с руководителями. И за внешней привычкой «проще сделать самому» нередко стоят вполне психологические причины. Перфекционизм руководителя легко маскируется под высокие стандарты. Сотрудник делает задачу на 7 из 10. Руководитель знает, как сделать на 10. Вместо того чтобы дать обратную связь и позволить человеку дорасти до нужного уровня, руководитель переделывает всё сам. Так постепенно формируется замкнутый круг: руководитель не делегирует → сотрудники не учатся → руководитель убеждается, что сотрудники не умеют → ещё больше контролирует. И через какое-то время собственное убеждение получает прекрасное подтверждение: «Ну, я же говорил». Делегирование — это не только про передачу задачи. Это ещё и про способность выдержать момент, когда другой человек делает не так, как сделал бы ты. Особенно сложно, когда поручение не выполнено с первого раза. Можно разобрать ошибку, дать обратную связь, обозначить последствия, повторить попытку. «Господи, сколько можно объяснять? Проще самому». В этот момент руководитель избавляется от собственной краткосрочной беспомощности — но одновременно лишает сотрудника возможности научиться. Это одна из самых интересных причин. Руководитель может прекрасно понимать, что сотруднику нужно сделать замечание, проверить результат или применить санкции. Но внутри возникает: И руководитель выбирает отношения вместо управленческой функции. Хочется быть своим, удобным, понимающим, классным. Только вот у должности руководителя есть неприятная особенность: иногда нужно быть не удобным, а ответственным. Сказать, что результат не соответствует ожиданиям. Это не делает руководителя плохим человеком. Это означает, что он выполняет свою роль. Здесь уже начинаются последствия для команды. Если сотрудник знает, что незавершённую задачу в конце концов доделает руководитель, постепенно меняется его отношение к ответственности. Зачем сильно напрягаться с первого раза? Если можно не успеть, забыть, сделать наполовину — и руководитель всё равно подхватит. Так формируется очень неприятная система: руководитель становится бесплатной страховкой от чужой безответственности. кто за что отвечает, кто принимает решения, кто отвечает за результат, где заканчивается помощь руководителя и начинается чужая зона ответственности. И это, пожалуй, самая недооценённая причина. Можно получить должность приказом. Нельзя получить вместе с ней автоматически: — способность давать неприятную обратную связь; — способность контролировать без микроменеджмента; — умение сохранять отношения и одновременно держать границы; — понимание, когда поддержать, а когда потребовать. Особенно трудно, если у человека просто не было хорошего примера. Он может знать, каким руководителем быть не хочет, но совершенно не понимать, что делать вместо этого. И тогда он возвращается к единственной знакомой модели: Самое интересное здесь в том, что руководитель, который всё делает сам, действительно может выглядеть очень эффективным. Но если смотреть не на сегодняшнюю скорость, а на развитие системы, возникает вопрос: а что произойдёт с бизнесом, если этот человек на две недели исчезнет? Если ответ — «всё встанет», то перед нами, возможно, не очень эффективный руководитель. А очень хорошо замаскированная зависимая от руководителя команда.
Источник: vc.ru — vc.ru/hr/3158173-pochemu-rukovoditel-vsyo-delaet-sam
